Cómo crear una experiencia inmersiva que tenga éxito comercial

Crear una experiencia inmersiva que cautive al público sin dejar de ser viable desde el punto de vista comercial requiere un equilibrio entre el arte, la estrategia operativa y la narración.

Para comprender los elementos que conforman un proyecto exitoso, hemos hablado con cinco líderes del sector.

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¿Cómo se mide el retorno de la inversión (ROI) de una experiencia inmersiva?

Aunque las cifras de asistencia sirven de referencia, el verdadero éxito comercial abarca una gama mucho más amplia de indicadores.

Para Fu, la demanda sostenible, el valor comercial a lo largo de la vida útil y los indicadores de rendimiento operativo —como la utilización de la capacidad, los tiempos de espera, la eficiencia del personal y las tasas de reembolso— son indicadores adelantados de un margen saludable.

Además, destaca la importancia de la eficiencia en el marketing, que puede evaluarse mediante el seguimiento del coste de captación de clientes, las tasas de conversión y el retorno de la inversión publicitaria.

Fever pone esto en práctica renovando el ciclo de vida de experiencias itinerantes de probada eficacia; por ejemplo, trayendo de vuelta a Cincinnati la exposición «Van Gogh: The Immersive Experience» con contenidos renovados para atraer al público habitual y generar un nuevo valor a largo plazo.

Norman está de acuerdo y señala que es imprescindible contar con una valoración mínima de 4 estrellas en las reseñas de Google; sin ella, alcanzar los objetivos de venta de entradas que figuran en la cuenta de resultados es prácticamente imposible.

En Immerse LDN, esta métrica se supervisa de forma obsesiva: la exposición de Fórmula 1 cuenta con una valoración de 4,7 estrellas, mientras que «The FRIENDS Experience» se sitúa entre 4,5 y 4,6 estrellas, lo que demuestra la relación directa entre las opiniones de los usuarios y la viabilidad comercial.

Heimann-Nunes, que lleva más de tres décadas contribuyendo a hacer realidad estas experiencias, afirma que el éxito se alcanza cuando los clientes se convierten en promotores activos. Si traen a sus amigos y recomiendan la experiencia, transforman una simple transacción en valor comercial a largo plazo.

Es fundamental destacar que, según señala, aunque los contratos distribuyen el riesgo y la recompensa, es la experiencia en sí misma la que, en última instancia, genera el valor.

Grimmer mide el éxito por la capacidad de una atracción para atraer a nuevos segmentos demográficos y generar interés internacional de cara a su implantación, además del gasto complementario en tiendas y en comida y bebida.

St-Onge añade que el tiempo de permanencia es un indicador clave del compromiso. El tiempo que las personas deciden quedarse y explorar un espacio revela su auténtico impacto cultural, lo cual queda validado además por las publicaciones orgánicas en redes sociales, las encuestas tras la visita, las reseñas de los medios de comunicación y los premios del sector.

Los mayores errores a la hora de crear una atracción inmersiva

Un error habitual a la hora de desarrollar atracciones inmersivas es dar prioridad al espectáculo visual por encima del objetivo principal.

El mayor error es confundir la inmersión con el objetivo. La inmersión no es el objetivo; es una herramienta. — Wendy Heimann-Nunes

Heimann-Nunes afirma que muchos creadores, por error, se olvidan de definir el objetivo emocional de la experiencia del huésped, y no se plantean cómo quieren que los huéspedes piensen, sientan, se comporten o cambien.

Además, advierte que no hay que tratar el diseño, las operaciones, las finanzas y los asuntos jurídicos como procesos secuenciales, sino como elementos profundamente interrelacionados, y señala que los errores cometidos en las primeras fases resultan mucho más costosos de subsanar más adelante.

Del mismo modo, Grimmer advierte que no hay que subestimar la necesidad que tiene el público de establecer una conexión emocional auténtica.

Afirma que basarse en el espectáculo visual o explotar cínicamente los contenidos de dominio público suele conducir al fracaso, sobre todo a medida que el factor novedad del entretenimiento «inmersivo» empieza a desvanecerse.

St-Onge señala un malentendido fundamental sobre el espacio físico, en el que la tecnología suele tratarse como un «fondo de pantalla digital» en lugar de integrarse a la perfección en la arquitectura a escala humana, lo que hace que los visitantes se sientan abrumados.

Para evitarlo, el reciente proyecto en el Museo de Exploración de National Geographic utilizó tecnología de cristal inteligente a gran escala para convertir la fachada del edificio en una superficie de proyección de múltiples capas, integrando la tecnología de forma natural en la arquitectura.

Norman advierte que no hay que excederse en los gastos de inversión, sobre todo a la hora de reformar recintos ya existentes, ya que las obras son increíblemente complicadas y costosas.

Destaca la importancia de trabajar desde el principio con cadenas de suministro de confianza y de mantener los gastos operativos a un nivel reducido para garantizar la viabilidad a largo plazo.

Fu añade que diseñar una experiencia antes de trazar al detalle el recorrido del cliente —desde el descubrimiento y la compra de entradas hasta el intercambio de experiencias tras el evento— es un descuido que sale caro, al igual que confundir la escala masiva con la rentabilidad real.

Cómo conciliar la tecnología con el rendimiento y las operaciones

Las expectativas de los clientes en cuanto al «factor sorpresa» deben sopesarse cuidadosamente frente al rendimiento y la fiabilidad.

Debes provocar en el público un momento que le ponga «la piel de gallina». Debes hacer que sientan algo. Ya sea a través de la innovación tecnológica o de una gran interpretación, tienes que crear un momento «en la vida real» que solo se pueda vivir estando allí.— Damian Norman

Norman señala que, en un mundo dominado por los algoritmos digitales y sociales, las experiencias físicas tienen un superpoder único, pero deben ofrecer un momento que funcione igual de bien un martes tranquilo que un sábado ajetreado, sin que ello suponga un aumento de los costes operativos.

«Jurassic World: The Exhibition»—que vendió más de 314 000 entradas en el ExCeL de Londres— es un ejemplo paradigmático de cómo combinar una producción de alta calidad y actores en directo con un modelo operativo fiable.

Fu afirma que toda decisión creativa debe someterse a un análisis basado en cuestiones prácticas relacionadas con la fiabilidad, la accesibilidad y el rendimiento. Señala que las soluciones más sencillas, basadas en los datos de la audiencia, suelen ofrecer mejores resultados comerciales que dar prioridad a visiones creativas sin contrastar.

Para Heimann-Nunes, la excelencia operativa nunca debe considerarse una limitación, sino que es una parte fundamental de la experiencia del huésped.

Los visitantes rara vez distinguen entre ambas cosas, lo que significa que una espera demasiado larga, una señalización deficiente, un diseño poco accesible o una tecnología poco fiable rompen al instante la inmersión.

El «factor sorpresa» no se consigue simplemente acumulando más hardware; si te limitas a añadir tecnología más cara para impresionar al público, tu espectáculo siempre será más caro, menos fiable y más difícil de ampliar.— Jonathan St-Onge

St-Onge afirma que la tecnología siempre debe estar al servicio de la emoción y la visión creativa, y establece una comparación con el teatro tradicional, que lleva siglos conmoviendo al público en ese mismo escenario.

Grimmer añade que la innovación no tiene por qué ser necesariamente tecnológica. Puede ser un momento de sorpresa narrativa o de belleza musical, siempre que la ambición se ajuste adecuadamente al presupuesto y al tamaño de la audiencia desde el primer momento.

Un ejemplo es el trabajo de Journey en el mirador del Empire State Building.

Para dar cabida a 4 millones de visitantes al año, el equipo contribuyó a crear exposiciones inmersivas traducidas a nueve idiomas y distribuidas en 35.000 pies cuadrados, lo que garantizó un gran volumen de visitantes sin sacrificar la experiencia.

IP frente a la narración de historias: ¿qué es lo que impulsa la venta de entradas y las visitas repetidas?

A la hora de encontrar el equilibrio entre la propiedad intelectual, la tecnología y la narración, nuestro panel fue claro: la narración es lo que impulsa la experiencia.

Aunque la propiedad intelectual sirve como gancho inicial para vender la primera entrada, Norman afirma que la narración de historias transforma los efectos en un viaje memorable que fomenta las visitas repetidas y la promoción.

St-Onge está de acuerdo y señala que, si bien las marcas reconocibles generan notoriedad de forma inmediata, la rentabilidad a largo plazo depende por completo de la autenticidad de la historia, y la tecnología no es más que un puente de apoyo.

Heimann-Nunes afirma que, a pesar de haber negociado operaciones para algunas de las marcas más reconocidas del mundo, ha aprendido que incluso las la propiedad intelectual no es más que una invitación, no la experiencia en sí misma.

La falta de conexión emocional no se puede compensar con la tecnología, ya que los huéspedes rara vez recuerdan el equipo, pero siempre recuerdan cómo les hizo sentir una experiencia.

Hemos visto cómo conceptos originales que no se basan en propiedades intelectuales famosas han alcanzado un gran éxito porque cuentan una historia magnífica. Del mismo modo, las marcas conocidas no siempre triunfan si la experiencia en sí misma carece de una historia y de una conexión emocional.— Jessie Fu

Fu se hace eco de esta opinión y advierte de que los grandes proyectos de propiedad intelectual pueden acarrear expectativas y gastos onerosos. Destaca que el éxito suele depender de acertar con el proyecto de propiedad intelectual adecuado para cada formato, aprovechando los datos de comportamiento recopilados a partir de más de 200 000 experiencias para orientar esas decisiones.

Para garantizar que sus experiencias basadas en la propiedad intelectual tengan un impacto emocional, Fever profundiza continuamente en la narración; en la instalación sobre Van Gogh de Cincinnati, se creó una «sala de cartas» para explorar la correspondencia personal del artista y su relación con su hermano Theo, lo que demuestra que la profundidad narrativa es tan importante como la proyección visual.

Llámame anticuado, pero si no cuentas una gran historia de forma atractiva, te costará mucho conseguir que la gente gaste el dinero que tanto le ha costado ganar en tu espectáculo.— Mark Grimmer

Grimmer está de acuerdo y añade que al público rara vez le interesa únicamente la destreza tecnológica. Además, aunque una propiedad intelectual importante supone una ventaja de marketing, puede convertirse rápidamente en una desventaja si la gestionan mal unos titulares excesivamente protectores que no se muestran generosos a la hora de colaborar.

¿Cuándo deberían empezar a colaborar los operadores y los proveedores?

Los cinco expertos coinciden en que los operadores, los proveedores y los equipos creativos deben colaborar desde el principio.

Fu aboga por una colaboración ideal que evolucione a través de tres fases distintas: una fase conceptual en la que se validen la demanda y la capacidad del mercado; una fase de lanzamiento en la que se coordinen la venta de entradas y la gestión de relaciones con los clientes (CRM); y una fase operativa en la que los datos en tiempo real sirvan de base para los ajustes continuos.

La propia infraestructura digital actúa como columna vertebral de esta colaboración para importantes lugares patrimoniales, como el Patrimonio Nacional de España, donde sus herramientas de venta de entradas y gestión del aforo gestionan con éxito a más de siete millones de visitantes al año.

Norman destaca la importancia de designar desde el principio equipos especializados que se centren exclusivamente en el desarrollo y la cadena de suministro, ya que, en un entorno en directo que funciona de forma ininterrumpida, cualquier error es increíblemente difícil de subsanar una vez que se abre al público.

Heimann-Nunes considera que la colaboración debe comenzar antes de que se establezcan hipótesis comerciales importantes o se elaboren diseños concretos, con el fin de garantizar que el modelo de negocio y la experiencia del huésped evolucionen al unísono.

Señala que la colaboración no debería terminar el día de la inauguración; las atracciones inmersivas no deben considerarse productos acabados, sino gestionarse como «experiencias vivas» que se adaptan continuamente a los comentarios de los visitantes.

St-Onge afirma que combinar, desde el primer día, la visión que tiene el operador sobre el flujo de clientes con los conocimientos técnicos del proveedor evita costosos ajustes posteriores y elimina el trabajo en silos.

Aunque Grimmer está de acuerdo en que lo mejor es colaborar desde el principio, señala que los parámetros exactos dependerán en gran medida de la envergadura y la duración concretas del proyecto, y expresa su frustración por el hecho de que el término genérico «inmersivo» se utilice de forma demasiado amplia para abarcar desde breves activaciones de marca hasta atracciones turísticas permanentes.

Tendencias futuras en el entretenimiento inmersivo y la tecnología basada en la ubicación

De cara a la próxima generación de atracciones, la personalización y una mayor implicación marcarán el camino.

Norman prevé que la inteligencia artificial y las tecnologías emergentes permitirán a los creadores diseñar experiencias profundamente personalizadas, de entre 75 y 90 minutos de duración, que dejen una huella emocional duradera, comparando la posible resonancia emocional con la de leer un gran libro o ver una película increíble.

Immerse LDN está poniendo esto en práctica con sus próximos espacios, que incorporan tecnología RFID para capturar, personalizar y editar contenidos para los visitantes en tiempo real, además de contar con planes para crear historias interactivas de habitación en habitación impulsadas por clasificaciones en tiempo real.

Heimann-Nunes también destaca la inteligencia artificial y la narración adaptativa, y afirma que el éxito en el futuro dependerá de diseñar teniendo en cuenta la psicología humana —centrándose en la capacidad de acción, la presencia, la motivación y la transformación— en lugar de limitarse a mejorar la tecnología.

Fu prevé una fusión cada vez mayor entre el mundo físico y el digital, en la que la experiencia del cliente se extiende mucho más allá de la visita física, impulsada por un uso inteligente y humano de los datos en tiempo real para optimizar las operaciones.

St-Onge observa una tendencia hacia la participación activa, en la que el público influye en la acción y da forma a su propia experiencia.

Moment Factory está explorando este tema a través de proyectos como «Un día en el desierto » en el Museo de Exploración de National Geographic, donde los suelos interactivos permiten a los niños explorar los ecosistemas a través de juegos basados en la curiosidad, en lugar de una observación pasiva.

Además, prevé que, a medida que el sector madure, su modelo de negocio comenzará a parecerse más al del cine o al del teatro, con redes de exhibición especializadas que llevarán de gira por todo el mundo experiencias de primer nivel dirigidas a un público cada vez más informado y exigente en cuanto a la calidad creativa.

Por último, Grimmer prevé un auge de proyectos inmersivos basados en la música a medida que las discográficas den vida a sus catálogos, así como más colaboraciones con instituciones culturales consolidadas para aportar credibilidad en un panorama cada vez más repleto de contenidos generados por IA.