«¡Un extranjero con una escala de tres horas en Pekín vino directamente desde el aeropuerto internacional de la capital para jugar al disc golf aquí!», me contó Bai Fan, responsable del proyecto de disc golf del parque, mientras tomábamos un café.
Las noches entre semana, la pista de Mini 4WD sigue abierta a las once: los oficinistas que salen del trabajo a las diez se acercan en coche, dan un par de vueltas y se van a casa. Otros vienen al principio del día: a las seis de la mañana, dan unas cuantas vueltas y se van a trabajar a las siete.
Este año empezaron a surgir historias como estas en la sección de Chaoyang del Parque del Río Wenyu de Pekín (en adelante, «el parque»). Su zona de demostración se inauguró en 2020, en plena pandemia.
Repartido en tres distritos, el parque en su conjunto abarca unos 30 kilómetros cuadrados, lo que lo convierte en el más grande de Pekín, y uno de los más recientes. El más antiguo, el Parque Zhongshan, se abrió al público en 1914.
Debo declarar un conflicto de intereses: los fines de semana organizo un juego de combate con láser en el parque, junto con otros dos socios. Se trata de un mercado reducido. Antes de que empezáramos, nunca se había organizado este tipo de juego en un espacio público de la ciudad.
Una de las actividades que se ofrecen en el parque del río Wenyu de Pekín es el combate con láser.
Empezamos a colaborar con el parque en mayo; este acogió con agrado la prueba y nos ayudó a presentar la notificación previa que exigen las autoridades locales para una actividad como la nuestra en un parque público.
Nuestro proyecto es una versión a pequeña escala de una historia más amplia: cómo un parque joven se está convirtiendo, gracias a su gestión, en un lugar de interés.
El parque no se ve limitado por las formas habituales de hacer las cosas y está dispuesto a probar cosas nuevas. Considera lo que hace como un experimento, uno que deja margen para el fracaso, y por eso han surgido aquí varios proyectos similares.
Algunas ya han empezado a florecer.
Cultivar pasiones, no construir atracciones
La muestra más clara de esta estrategia es lo que hizo el parque en 2026: reunió a los actividades que ya estaban surgiendo en sus instalaciones en un evento anual denominado «IP – Super Weekend», compuesto por nueve actividades que se celebraron durante el último fin de semana de mayo: disc golf, pesca con señuelo, karting, salto ecuestre, carreras en pump track y un circuito de cuerdas, tenis, paddle surf y carreras de todoterreno con coches teledirigidos.
No hubo que construir nada nuevo. El parque no creó el contenido. Se limitó a seleccionar lo que sus gestores ya habían cultivado y le puso un nombre.
El parque busca operadores con experiencia que cuenten con su propio público fiel y que, además, valoren el parque como una plataforma de crecimiento, creando así un ciclo en el que ambas partes se potencien mutuamente.
El objetivo es evitar crear una experiencia que goce de una breve fama viral para luego desaparecer poco después.
Los profesionales que acaban aquí comparten una serie de valores: les apasiona lo que hacen, están buscando la forma de conciliar la pasión con la rentabilidad en un mercado reducido, y tienen buen gusto y la ambición de dejar una huella duradera en su ámbito.
Con el tiempo, esto funciona como una ley de la atracción, atrayendo a más operadores con una mentalidad similar.
La empresa Beijing Sunshine Landscape diseñó y construyó un jardín de estilo francés y una cafetería vegetariana en el parque —Sunshine Garden— con el fin de crear un espacio de descanso para los habitantes de la ciudad en medio de la vegetación del parque.
El plazo de amortización se incluyó en el plan desde el principio; según la empresa, lo que busca es una rentabilidad a largo plazo, más que una rápida. La esperanza es crear un lugar al que la gente vuelva, que valore y que acabe encantándole.
El disc golf ha tenido una gran acogida en el Parque del Río Wenyu de Pekín
Como dijo Laozi: «Uno engendra a dos; dos engendran a tres; tres engendran a la miríada de criaturas».
Bai Fan es otro ejemplo. El disc golf cuenta con medio siglo de historia en Estados Unidos; en Pekín no llegó hasta la pandemia. Allá por 2021, el único lugar donde se podía practicar en Pekín era un campo improvisado que unos aficionados habían montado en Yanqing, en el extremo noroeste de la ciudad.
Bai, que también es un apasionado de esta actividad, comenzó a comercializarla en 2024.
Desde que se instalaron en el parque, han construido lo que, a juzgar por el número de canastas, es el complejo más grande de Asia: dos campos de 18 hoyos y dos de 9 hoyos, con un total de 54 canastas. Es un logro del que vale la pena presumir, aunque casi nadie ajeno a este deporte lo conoce. Su alcance es más profundo que amplio.
Bai afirmó que hay varios cientos de personas activas en los grupos de WeChat del club, de las cuales unas 50 pagan una cuota anual de socio. La tasa de retención a largo plazo de los participantes que participan más de dos veces puede alcanzar el 90 %. La primera sesión lo decide todo, por lo que formar a los formadores se ha convertido en parte del trabajo de Bai.
Además de dar a conocer este deporte entre el público y atraer a más participantes, Bai también está desarrollando la vertiente profesional del mismo, poniendo en marcha el China Disc Golf Tour junto con otros dos propietarios de clubes para crear las condiciones necesarias para formar a la próxima generación de jugadores.
La economía de las experiencias de China toma un camino diferente
Nada de esto se decidió en una sala de juntas. Pero tampoco es simplemente una cuestión de temperamento.
Lo que el parque ha ido explorando poco a poco, proyecto a proyecto, es algo que va más allá de sí mismo: un cambio en lo que la gente en China considera ahora que merece la pena pagar.
A primera vista, el giro de China hacia las experiencias parece una historia de recesión: una economía en desaceleración tras la pandemia, consumidores que se han vuelto más prudentes con su dinero y que prefieren gastarse el dinero en una buena tarde que en otra posesión.
Esa interpretación no es errónea, simplemente es superficial. El cambio es estructural y ya estaba en marcha antes de que la recesión lo hiciera patente.
Varias fuerzas actúan en la misma dirección.
Por el lado de la oferta, una vez que los bienes se vuelven abundantes e intercambiables, el poder de fijación de precios se desplaza hacia aquello que sigue siendo escaso. Lo que sigue siendo escaso es la experiencia: algo para lo que hay que estar allí, en persona, que no se puede copiar ni ver en streaming.
Por el lado de la demanda, lo que compras pronto pasa a un segundo plano en tu vida, mientras que una experiencia no. La esperas con ilusión, la recuerdas y se convierte en parte de quien eres. Eso es, sencillamente, un mejor rendimiento de lo que gastas.
Detrás de ambos fenómenos se esconde el cambio generacional más lento que Ronald Inglehart describió hace medio siglo: a medida que la seguridad material se va dando por sentada, el valor pasa de centrarse en «tener» a centrarse en «significado».
Pero sería un error considerar que la versión china es idéntica a la occidental. En Occidente, la economía de las experiencias surgió gradualmente a partir de una prosperidad ya consolidada.
China ha condensado dos siglos de ese proceso en una sola generación, por lo que la preocupación por ganarse la vida, el ansia de estatus y el deseo de expresarse pueden coexistir en una misma persona, a veces incluso en un mismo fin de semana.
Este giro hacia la experiencia no es un cambio de valores que simplemente haya surgido de la prosperidad; se trata de un fenómeno complejo, impulsado por varias presiones a la vez. Y, a diferencia de lo que ocurre en Occidente, el Gobierno chino fomenta activamente el gasto en servicios y experiencias como motor explícito de la demanda interna.
Desde lejos, parece la economía de la experiencia occidental; pero, de cerca, se comporta de forma muy diferente.
Dejar que los visitantes den forma a la experiencia
Cuando la gente busca sacar el máximo partido a cada yuan, lo más seguro que puede hacer un destino es fomentar las experiencias que sus visitantes ayudan a crear.
La pista de Mini 4WD es el ejemplo más claro. Wang Weiqi la diseñó a finales de 2021, durante la fase de diseño paisajístico del parque, tras haber jugado él mismo con esos coches cuando era niño. Lo que trazó en el suelo fue un «Ruyi», un motivo tradicional chino que simboliza la buena suerte, dividido en dos mitades inconexas, y se aprobó como elemento paisajístico.
Durante cuatro años, nadie se dio cuenta de que se podía hacer funcionar un coche con eso.
Entonces se descubrió. Las imágenes de la pista se difundieron por Internet, donde los usuarios la bautizaron como «el circuito que el diseñador había colado a escondidas», y los niños de los años 80 y 90, que ahora tienen entre treinta y cuarenta años, pudieron reviver algo.
Los padres traían a sus hijos. Los jugadores empezaron a modificar el campo por su cuenta: se unieron las dos mitades. Más tarde, el parque volvió a recurrir a Wang Weiqi y le pidió una versión 2.0; la prensa china lo calificó como «el parque que escucha a sus aficionados».
La pista de mini 4DW del parque del río Wenyu de Pekín ha dado lugar a la organización de eventos y torneos
El parque celebró su primera carrera benéfica de mini 4x4 en febrero de 2026.
Lo que ocurrió a continuación es lo más revelador. Cuando en abril se abrió el plazo de inscripción para la Copa Yeqinghui —un nombre que se podría traducir más o menos como «nuestra juventud ha vuelto»—, las plazas para la carrera se agotaron en dos horas.
En julio se inauguró un nuevo circuito con saltos, una pendiente en forma de arco iris y un bucle. Se inscribieron más de 500 personas y acudieron más de 2.000 a la carrera nocturna que se celebró a continuación, en la que los coches llevaban faros en miniatura. Fue la primera carrera nocturna al aire libre de este tipo para estos coches en todo China.
En cuestión de meses, algo que nadie había planeado se había convertido en una de las propiedades intelectuales más emblemáticas del parque, y además rentable. El modelo es el mismo que sigue el campo de disc golf: los usuarios son lo primero, y la gestión se articula en torno a lo que ellos ya han puesto en marcha.
«Cada lanzamiento es un nuevo comienzo». Así es como Bai describe el disc golf. Cada recorrido es único para quien lo juega, y no hay dos iguales, y esa es precisamente la razón por la que la gente vuelve.
Para el juego táctico con láser que gestionamos, hemos adaptado la mecánica de «recolectar y evacuar» de Escape from Tarkov a una experiencia sin conexión; la llamamos «Buscar, Luchar, Evacuar».
Antes de llegar al Wenyu River Park, llevamos a cabo este juego y fuimos perfeccionando la experiencia durante más de un año. «Search Fight Extract» es ahora uno de los modos «clásicos» que ofrecemos. En nuestro juego, utilizamos personajes no jugables (NPC) para equilibrar el combate y mejorar la experiencia.
Diseñamos guiones adaptados al terreno de cada escenario. En una ocasión probamos una trama de cazarrecompensas en el juego táctico. Los jugadores pueden tomar sus propias decisiones en cualquier momento, lo que significa que las posibilidades son prácticamente infinitas. Son ellos quienes dan forma al juego a medida que lo juegan.
Desde la creación de destinos hasta su gestión
El modelo al que sustituye pertenecía a otra época.
Durante dos décadas, un proyecto chino de turismo cultural se traducía en cifras astronómicas y largas esperas: invertir unos cuantos miles de millones de yuanes en una ciudad temática o en un megaparque y recuperar la inversión, poco a poco, a lo largo de diez años o más.
Esa ecuación solo funcionó porque se basaba en un mercado inmobiliario en alza: gran parte de lo que se denominaba «turismo cultural» era, en realidad, promoción inmobiliaria con otro nombre, respaldada por unos valores inmobiliarios que se daba por hecho que subirían.
Cuando el mercado inmobiliario dio un giro, el modelo perdió tanto el dinero para construir como la forma de recuperarlo. Estos proyectos no tuvieron mala suerte. La premisa sobre la que se basaban había desaparecido.
El país está ahora repleto de ejemplos de ello: una «ciudad antigua» de 5.000 millones de yenes a las afueras de Changde que acabó convirtiéndose en una ciudad fantasma, un parque zoológico en Liyang (Jiangsu) cuya construcción se paralizó al cabo de un año… Y los promotores que en su día los construyeron ya no pueden permitírselo, ni quieren hacerlo.
La demanda también ha cambiado. Las atracciones fijas a gran escala siguen desempeñando un papel importante en la economía del turismo, sobre todo cuando ofrecen un espectáculo y una experiencia inmersiva que no se pueden reproducir fácilmente en otros lugares.
Pero también se enfrentan a un reto ya conocido: una vez que los visitantes han disfrutado de la oferta principal, los operadores deben seguir creando motivos para que vuelvan. Las nuevas atracciones, la programación de temporada, los eventos y los contenidos renovados pueden prolongar la vida útil de un destino, pero también requieren una inversión continua.
Esto hace que se preste mayor atención a lo que ocurre una vez que se ha construido un destino. Cada vez más, la cuestión no es simplemente cuántas personas puede atraer una atracción, sino con qué eficacia puede establecer una relación duradera con ellas.
La fidelización de los visitantes, el sentido de comunidad, la oferta de actividades y la capacidad de adaptarse a los cambios en los intereses están cobrando tanta importancia como la propia construcción inicial.
Generar valor a través de las visitas recurrentes
Ahí es donde los lugares más cercanos a casa ofrecen una ventaja diferente. Para muchos habitantes de la ciudad, pasar un día enriquecedor fuera de casa no tiene por qué implicar un gran desplazamiento. Puede ser en un parque situado al final de una línea de metro: un lugar conocido, accesible y fácil de integrar en la vida cotidiana.
La proximidad no sustituye al atractivo de un destino importante, pero cambia la relación entre el visitante y el lugar.
Es posible que un destino al que se acude una vez al año tenga que ofrecer algo lo suficientemente excepcional como para justificar el viaje. Un parque local funciona a otro ritmo. Su valor puede ir acumulándose con la repetición: una actividad de los sábados, un juego por la tarde, un evento de temporada o, simplemente, un lugar familiar que siempre ofrece algo nuevo.
El objetivo, pues, no es atraer a 10 000 personas una sola vez, sino que una misma persona venga 10 000 veces.
La comunidad se reúne para celebrar actos en el Parque del Río Wenyu de Pekín
Si la limitación fundamental del modelo anterior era el capital —quién podía reunir miles de millones y acertar con la previsión de la demanda con una década de antelación—, la del parque son las operaciones. El parque ya está ahí; nadie tiene que construir un destino partiendo de cero. Sus céspedes, su agua y sus senderos son costes irrecuperables.
Lo que determina que un lugar se convierta en un sitio al que la gente vuelva no es cuánto se haya gastado en su diseño, sino lo bien que se gestione después: lo que se le añada, lo que se seleccione para él y lo que se deje crecer.
En otras palabras, un parque no tiene por qué arriesgarse tanto: no tiene por qué predecir lo que la gente querrá y luego construir sobre esa suposición. Puede dejar que la demanda se manifieste por sí sola y fomentar lo que acabe cuajando. Gestionar bien un parque no es la única forma de convertirlo en un destino.
Es el único parque que ha prescindido de sus muros y de la entrada.
Y lo más sorprendente que puede fomentar un parque son las cosas pequeñas: esas pasiones minoritarias, demasiado extrañas, demasiado prematuras o demasiado poco rentables como para que ningún otro lugar se moleste en prestarle atención.
Esa es la historia del Parque del Río Wenyu: no es un destino que se construyera y luego se llenara, sino uno que fue creciendo poco a poco, gracias a pequeños gestos de entusiasmo. Como dijo la revista Life Week: «Cada pasión encuentra su lugar en Wenyu».
¿Pueden las experiencias contribuir a la sostenibilidad de los parques públicos?
Sería fácil interpretar todo esto como una visión de futuro, como idealismo cívico o como una nueva filosofía progresista del espacio público. Pero, en el fondo, se trata de algo más sencillo: el dinero, o la falta de él.
Un parque como este ya no es una partida presupuestaria que el Estado se limite a financiar. Lo gestiona una empresa estatal a la que se le han cedido los ingresos futuros del parque y a la que, en la práctica, se le ha pedido que lo haga autosuficiente.
Pase lo que pase dentro, hay que pagar las facturas: los operadores, los eventos, el café, la obra de teatro. La economía de la experiencia aquí no es solo una tendencia que el parque está aprovechando; es la estrategia de supervivencia del parque.
Y uno que aún está por terminar. Según el sincero relato de los investigadores que lo han estudiado, las propias actividades de Wenyu siguen sin cubrir sus costes; el dinero público sigue fluyendo hacia allí. Nadie aquí ha logrado que el parque sea autosuficiente. Lo que tienen es una apuesta: que si se cultivan suficientes pequeños entusiasmos, y se cultivan bien, un parque puede llegar a autofinanciarse.
Por ahora sigue registrando pérdidas, aunque menores que antes.
En 1870, Frederick Law Olmsted escribió que un parque era el único lugar de una ciudad donde se podía encontrar a «un gran número de personas reunidas en un mismo espacio, pobres y ricos, jóvenes y mayores».
Eso también está ocurriendo aquí. Y cuantos más proyectos especializados atrae el parque, más se fidelizan sus visitantes, porque «especializado» significa que no lo puedes encontrar en ningún otro sitio, y lo que solo puedes hacer aquí es lo que te hace volver una y otra vez.
Dentro de diez o veinte años, una de esas pequeñas cosas que ahora se están cultivando en estos jardines podría convertirse en un deporte conocido en todo el mundo. Y este habrá sido el lugar donde todo empezó.
