Trabajar en un parque temático de Disney suele considerarse simplemente un trabajo de verano o un empleo temporal para estudiantes universitarios. Para muchos visitantes, los miembros del equipo son esas caras amables que se ven en las atracciones, barriendo Main Street o sirviendo comida.
Sin embargo, para muchos antiguos miembros del reparto, trabajar en Disney ha significado mucho más que eso, ya que les ha servido de punto de partida para desarrollar carreras de éxito en diversos sectores de todo el mundo, forjando así a futuros líderes.
Desde los exigentes escenarios de Broadway hasta la gestión de una de las zonas ribereñas más famosas de Estados Unidos, los antiguos empleados de Disneyland suelen afirmar que sus primeros trabajos en el parque les ayudaron a desarrollar habilidades esenciales que utilizan a diario.
Estas historias ilustran cómo la cultura de formación de Disney puede forjar habilidades de liderazgo que trascienden con creces los límites del sector de los parques temáticos . Para comprender cómo la metodología de formación de Disney se traduce en un éxito mundial, hablamos con tres antiguos empleados de Disney:
Moira Conrad, supervisora de vestuario de la obra de Broadway *Death Becomes Her*; Cheryl Christensen, vicepresidenta sénior de operaciones y programación del galardonado Gathering Place de Tulsa; y Julio Badin, director ejecutivo de GGP Parks y 918 Security.
A lo largo de sus carreras, se observa una tendencia: la magia del liderazgo de Disney está profundamente arraigada en la empatía, la colaboración, la paciencia y una mentalidad centrada en el servicio, lo que deja una huella duradera en quienes trabajan allí.
Más que un trabajo en la universidad
Moira Conrad, que actualmente es jefa de vestuario en la obra de Broadway *Death Becomes Her*, tuvo su primer trabajo en Videopolis y en el restaurante Village Haus de Disneyland.
Para muchos jóvenes adultos, incorporarse al mundo laboral supone una transición abrumadora. Cuando Moira Conrad fue contratada en Disneyland en 1985, lo único que quería era trabajar junto a sus amigos en el recién inaugurado Videopolis y en el restaurante Village Haus.
Al haber crecido en el condado de Orange, trabajar en el parque era casi un rito de iniciación; su hermano, su hermana y, con el tiempo, incluso su padre, ya jubilado, trabajaron en Disneyland.
Sin embargo, al echar la vista atrás a sus años de formación, Conrad reconoce que ese entorno le ofreció mucho más que un simple sueldo. «Mucha gente considera que Disney es un “trabajo de estudiante”. Creo que casi se le descarta como un simple lugar al que ir a divertirse. Pero no era solo eso. Me ayudó a desarrollar muchas habilidades interpersonales».
Conrad en los inicios de su carrera en Disney junto a otros miembros del reparto
Con tan solo 18 años, Conrad fue ascendida a un puesto de responsabilidad en Village Haus, pasando de repente a estar al mando de un equipo formado por compañeros de su misma edad y por miembros del reparto mayores y con más experiencia. Este reto de liderazgo tan temprano la obligó a desarrollar habilidades de gestión mucho antes de recibir formación empresarial formal.
«Lo que aprendí en Disney fue cómo lidiar con un equipo formado por personas con personalidades muy diferentes, cómo calmar los ánimos en situaciones entre un visitante y un miembro del equipo, o entre dos miembros del equipo», recuerda.
Lo más importante es que le enseñó el poder de la humildad en el liderazgo:
«Aprendí a escuchar. Había gente allí mayor que yo; llevaban más tiempo en esto. En lugar de cerrarme en banda y limitarme a decir: “No, a mi manera, y punto”, aprendí a escuchar a personas con más experiencia, que podían enseñarme una forma diferente o mejor de hacerlo».
Esta lección fundamental —que un título no te otorga derechos exclusivos sobre las buenas ideas— es un aspecto clave de la filosofía operativa de Disney.
Un enfoque centrado en el servicio
Cheryl Christensen, actualmente vicepresidenta sénior de operaciones y programación en el galardonado Gathering Place de Tulsa, comenzó su carrera como ayudante de camarero en Disneyland.
La trayectoria de Cheryl Christensen refleja esta educación que parte de la base.
En la actualidad, como vicepresidente sénior de operaciones y programación en Gathering Place, un parque ribereño de 67 acres situado en Tulsa y concebido como un destino comunitario recreativo, cívico y cultural, supervisa todo, desde la horticultura y la ingeniería hasta las operaciones y la programación educativa.
Pero su carrera comenzó con una escoba y un recogedor.
«Para mí fue un privilegio empezar en el departamento de limpieza como ayudante de camarero». Para Christensen, este puesto de nivel inicial supuso toda una lección magistral sobre la empatía humana.
La realidad de un parque temático implica que los visitantes no siempre viven una experiencia de pura magia; a veces, se enfrentan a molestias físicas, cansancio o situaciones embarazosas.
«En el ámbito penitenciario, a menudo te encuentras con personas que se encuentran realmente en su momento de mayor vulnerabilidad; pueden estar enfermas, o quizá acaben de derramar algo y se sientan avergonzadas y no quieran llamar la atención», afirma.
«Saber que estamos ahí para eliminar cualquier tipo de inconveniente que puedan tener, para que se sientan cómodos y para anteponer sus necesidades a las nuestras es algo que aprendí en ese primer puesto de conserje en primera línea».
Christensen afirma que sus primeros años de carrera en Disneyland le despertaron la pasión por el servicio
Esto cambió su perspectiva sobre la naturaleza del trabajo. Ya no se trataba de la acción física de limpiar, sino del resultado emocional para el visitante. «Me hizo darme cuenta de que, sea cual sea la tarea que estés realizando, estás contribuyendo a un propósito más elevado que el simple hecho de limpiar mesas».
«Estáis ofreciendo a los huéspedes un entorno limpio; les estáis dando la oportunidad de sentirse seguros. La contribución que estáis haciendo va más allá de la tarea que estáis realizando».
Muchos antiguos empleados de Disney atribuyen a este cambio —de un trabajo centrado en las tareas a una mentalidad orientada a un propósito— la influencia que ha ejercido en su enfoque de liderazgo. Por ejemplo, Christensen aplicó directamente esta filosofía en sus cargos ejecutivos:
«Ahora ya no es solo por los huéspedes, sino también por mi equipo. ¿Cómo puedo estar a su servicio? ¿Y qué puedo hacer para facilitarles el trabajo? ¿Qué puedo hacer para eliminar los obstáculos a los que se enfrentan?»
Una nueva forma de pensar
Julio Badin se incorporó a Disneyland más adelante en su carrera y descubrió que su anterior enfoque de liderazgo había cambiado por completo
No todos los antiguos empleados de Disney comenzaron su carrera cuando eran adolescentes; algunos se incorporaron a la empresa más tarde y descubrieron que la cultura de la empresa había transformado de manera significativa su formación profesional previa.
Julio Badin, actual director ejecutivo de GGP Parks y 918 Security, encargado de la gestión de Gathering Place, Guthrie Green, la sala de jazz LowDown y las medidas de seguridad regionales, llegó a Disneyland procedente del sector sanitario.
Badin, con experiencia en gestión sanitaria , estaba acostumbrado a un entorno corporativo muy diferente. Conseguir un puesto de liderazgo en Disneyland era un sueño de la infancia, pero la realidad de la cultura del parque le exigió un importante ajuste tanto personal como profesional.
«Era un entorno muy rico en cultura. Yo tenía una actitud bastante introvertida y toda mi energía la dedicaba al trabajo que hacía», reflexiona Badin.
«Me obligué a aprender a ser más «Disney», porque gran parte de lo que hacemos es sobre el escenario, y el visitante es el protagonista absoluto, lo cual es algo realmente poderoso».
Disney ofrecía un claro contraste con su anterior sector. «Las personas con las que trabajaba en el sector sanitario no veían su entorno de la misma manera; solo pensaban en las transacciones, mientras que en el enfoque de Disney todo gira en torno a la experiencia».
Badin afirma que su experiencia en Disneyland le dio un impulso de confianza a la hora de adoptar un personaje «sobre el escenario».
Esta toma de conciencia supuso un cambio radical. Le obligó a adoptar un personaje «en el escenario»:
«Fue mi primera toma de contacto con la importancia que tiene la experiencia básica a la hora de impulsar todo lo que haces», afirma Badin. «Probablemente haya sido lo que más ha marcado mi carrera, porque ese enfoque es realmente poderoso».
Se dio cuenta de que, para ir más allá de las meras transacciones y ofrecer «un servicio y una experiencia», es necesario basar cada acción en una misión central.
El espectáculo debe continuar
En Disney, una habilidad fundamental es la capacidad de mantener el «espectáculo» en marcha a pesar de cualquier tensión interna o caos externo. Esta habilidad se traslada sin problemas a otros entornos del mundo del entretenimiento en los que se trabaja bajo una gran presión.
En la actualidad, Conrad supervisa producciones complejas, valoradas en varios millones de dólares, en uno de los escenarios más exigentes del mundo.
Conrad dirige ahora un numeroso equipo de vestuario y se ve obligada a recurrir a su formación en atención al cliente para mantener un ambiente tranquilo entre bastidores.
Dirigir un equipo de vestuario de 40 personas para un musical de Broadway , requiere un seguimiento meticuloso de cada prenda que circula por el teatro. Durante el proceso «técnico», que puede prolongarse durante más de un mes, Conrad recibe numerosas preguntas de su equipo, el equipo de diseño, los productores, los directores y la dirección.
El ambiente suele ser bastante tenso y agotador. Es aquí, décadas más tarde, donde Conrad recurre en gran medida a la formación en atención al cliente que recibió cuando era adolescente en Disneyland.
«Cuando digo que esto es lo que aprendí de Disney, me refiero a que aprendí a mantener la calma y a ser paciente con todo el mundo. Me recuerda a cuando me preguntaban 150 veces al día dónde estaban los baños y cuándo era el espectáculo de fuegos artificiales».
«En la sesión de orientación de Disney, nos enseñaron que hay que responder sabiendo que, para esa persona, es la primera vez que pregunta, aunque sea la 150.ª vez que respondes a esa pregunta ese mismo día».
Esta filosofía, profundamente arraigada, garantiza que todos los miembros del equipo sean tratados con la misma amabilidad que se le brindaría a un turista perdido en Main Street.
Al crear un ambiente en el que las personas se sienten cómodas y seguras a la hora de hacer preguntas, Conrad construye un departamento en el que «todo el mundo siente que tiene voz», lo que le recuerda a su época como jefa de equipo con 18 años, cuando escuchaba a su experimentado equipo de Village Haus.
El impacto del liderazgo de arriba abajo
Un rasgo común entre los antiguos empleados de Disney es el rechazo a un liderazgo estricto y jerárquico. Dada la enorme tamaño y complejidad de Disney, ningún departamento puede trabajar por su cuenta.
Antes de incorporarse a Disney, Badin estaba acostumbrado a que los jefes se limitaran a dar órdenes.
El modelo de Disney demostró que aprovechar la experiencia colectiva de todo un equipo da lugar a resultados superiores. «¿Por qué no aprovechar toda esta experiencia que te rodea?», pregunta Badin.
Esta revelación marcó toda su filosofía de gestión:
«Cuanto más consigas que den lo mejor de sí mismos en su labor de liderazgo, mejores resultados obtendrás… proporcionándoles herramientas y recursos, y sin entrometerte demasiado, para que puedan hacer un trabajo realmente excelente».
Christensen afirma que su etapa en Disneyland le enseñó cómo hacer que su equipo dé lo mejor de sí mismo.
Christensen defiende esta misma filosofía de empoderamiento en Gathering Place, y se refiere a su personal de primera línea como «los expertos». «Sin duda, saben qué hay que hacer mejor que cualquiera de nosotros», afirma.
Lo ilustra con un cambio práctico en el servicio gratuito de alquiler de barcas de Gathering Place. Al principio, el equipo de operaciones sacaba todas las barcas del estanque cada noche y las volvía a colocar por la mañana.
«Un día, un miembro del equipo sugirió: “¿Por qué no dejamos las embarcaciones fuera y solo las recogemos una vez a la semana para limpiarlas?”», recuerda Christensen. Esta sencilla idea resultó ser muy beneficiosa, ya que redujo las lesiones y el desgaste, además de ahorrar tiempo.
Al buscar y aplicar de forma activa las ideas que surgen en primera línea, las organizaciones logran dos objetivos clave: mejorar sus operaciones y fomentar un fuerte sentido de la implicación entre los empleados.
«Les da esa sensación de implicación; saben que están marcando la diferencia y que valoramos su experiencia», añade.
Ver las cosas desde el punto de vista de los huéspedes
Otra estrategia operativa clave tomada de Disney consiste en enfocar la organización desde la perspectiva del visitante.
Christensen trabajó varios años en el departamento de atención al cliente de Disney, donde se encargaba de gestionar los elogios y las quejas de los visitantes. Este puesto le permitió adquirir una amplia perspectiva sobre cómo las acciones de cada miembro del equipo influyen en la experiencia global de las vacaciones.
«Realmente me enseñó qué es lo que les gusta a los huéspedes, qué les frustra y cómo una sola persona puede influir en toda su experiencia», afirma Christensen.
Al reflexionar sobre su carrera en Disney, Christensen afirma que le enseñó a ver la experiencia desde la perspectiva de los visitantes.
Destaca que a los clientes no les importan las estructuras internas de la empresa ni las fronteras entre departamentos:
«No saben qué son las barreras entre departamentos, no saben cómo estamos estructurados a nivel organizativo. Lo único que saben es que tienen una necesidad, y ¿cómo vamos a satisfacerla para ellos sin ningún problema?»
Esto significa que las decisiones operativas deben dar prioridad a las dificultades de los huéspedes frente a la comodidad de los empleados.
«No hagáis el trabajo de la forma que os resulte más fácil. Puede que al final os resulte más difícil, pero así se creará una experiencia fluida para el cliente», aconseja a sus equipos actuales.
Tanto si un vecino de Tulsa visita Gathering Place a diario para disfrutar del parque infantil como si un turista acude para dar un paseo por la naturaleza, el objetivo es adaptar la experiencia a las preferencias del visitante, y no solo a la comodidad del gestor.
El toque de Disney
A la hora de crear destinos de primer nivel fuera de los centros tradicionales de parques temáticos, Badin y Christensen se basan en su experiencia en la creación de espacios y la conexión emocional de Disney.
Gathering Place es un ejemplo paradigmático de este enfoque. El acceso al parque es gratuito para el público, por lo que no se pueden aplicar herramientas estándar basadas en indicadores, como la «recuperación del servicio» (por ejemplo, la devolución del precio de la entrada). En su lugar, hay que centrarse por completo en crear un entorno inclusivo y que despierte emociones.
Christensen establece un paralelismo directo con la inauguración de Disneyland. «Walt , de Disney, dijo: “Bienvenidos, este lugar es vuestro”, y eso es precisamente lo que estamos intentando conseguir también en Gathering Place».
«Somos un parque para todos, un entorno inclusivo en el que cada uno se siente como en casa y encuentra un refugio seguro».
Al igual que Disneyland pertenece al mundo, Gathering Place pertenece a la ciudad de Tulsa. La verdadera medida del éxito no son los ingresos, sino el sentido de pertenencia de la comunidad. «Sinceramente, es entonces cuando nos sentimos mejor: cuando estamos paseando por el parque y oímos a un visitante referirse a él como “mi parque”».
Badin, a quien vemos aquí disfrutando de un paseo en barco en el Gathering Place, afirma que es el equipo el que determina el éxito o el fracaso de la experiencia, tanto en Disney como en cualquier otra atracción.
Badin se hace eco de esta idea y señala que, aunque el diseño físico de un espacio es fundamental, es el factor humano el que le da vida:
«Cuando entiendes de verdad qué es lo que quiere la gente y tienes el sueño de ofrecerles cosas que ni siquiera sabían que querían... Creo que esa es la diferencia de Disney, y ahora mismo yo diría que esa es la diferencia de Gathering Place».
«La interacción con los miembros del equipo convierte esa gran imaginación en una experiencia inolvidable.
«Creo que esa es probablemente una de las claves del éxito de un parque temático de Disney: aprovechar lo que los Imagineers hacen tan bien, pero llevándolo a un nivel de emoción y sentimiento a través de la interacción».
Siempre esforzándonos por mejorar
Este compromiso con la «fórmula secreta» pone de manifiesto una cultura de mejora continua.
«Disney es, en cierto modo, implacable en su deseo de alcanzar la excelencia, y esa idea de que nunca somos lo suficientemente buenos, en el sentido de que siempre podemos hacerlo mejor, podemos deslumbrar, podemos crear, podemos hacer realidad los sueños», explica Badin.
«No conformarse nunca con el éxito de hoy y buscar siempre el éxito del futuro es algo realmente poderoso».
En última instancia, es esta motivación la que impulsa a los antiguos empleados de Disney a afrontar retos en otros sectores. Un rasgo común es su firme convicción de que su trabajo tiene un propósito superior. No se ven a sí mismos simplemente como personas que realizan tareas rutinarias, sino como creadores de felicidad para los demás.
«Aprovechar lo mejor de Disney y utilizarlo para inspirar al país y al mundo... Es una oportunidad muy especial la que tenemos. Al fin y al cabo, estamos haciendo del mundo un lugar mejor, estemos donde estemos», afirma Christensen.
«La palabra que no deja de venirme a la mente es “amor”. En Disney, queremos a las personas con las que trabajamos. Nos encanta el producto que ofrecemos. Nos encanta la comunidad en la que lo hacemos... Es mucho más que un equipo de trabajo. Es una familia. Nos preocupamos los unos por los otros».
El consejo de Conrad para quienes están dando sus primeros pasos en su carrera en Disney es que escuchen y aprendan de todos los que les rodean.
Para los jóvenes profesionales que hoy dan sus primeros pasos en primera línea de un parque temático, el consejo de estos veteranos del sector es unánime: prestad atención, porque estáis asistiendo a una clase magistral.
«Les diría que lo absorvan todo, que escuchen literalmente a todo el mundo, que comprendan que cada uno desempeña un papel fundamental en el funcionamiento de Disneyland, que es muy similar al de Broadway», afirma Conrad.
«Afróntalo con la actitud de: “De verdad puedo aprender de esto y aplicarlo a mi vida futura”. Es un trabajo con el que realmente puedes crecer como persona».
Los parques temáticos de Disney demuestran que las habilidades clave de liderazgo, como la empatía, la escucha activa, la resolución colaborativa de problemas y un firme compromiso con la experiencia del visitante, se desarrollan a través de la experiencia práctica en primera línea, se ponen a prueba en el entorno impredecible de las operaciones diarias y se basan en una mentalidad genuina centrada en el visitante.
Las experiencias de Conrad, Christensen y Badin sugieren que las habilidades adquiridas en los puestos de atención al público de Disney —servicio, comunicación y colaboración— pueden seguir influyendo en las trayectorias profesionales mucho después de que los miembros del equipo abandonen los parques.
